“碧桂园“合伙人”计划：区域总裁年薪将超万科郁亮”

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经过记者顾家彦从广州出发

“碧桂园未来的地区总、项目总年薪必须在几千万元、百万元级别以上。 否则，就不是有能力的地区总、项目总”。 在碧桂园集团干部会议上，董事局主席杨国强发表了引人入胜的讲话。

与万科相比，碧桂园没有大力出台“合作伙伴”计划，但从年底开始，碧桂园悄然出台“成果共享计划”，通过高额奖励和权力下放，企业和员工实现利润共享，风险共享，碧桂园去年销售额突破千亿美元。

辉立证券房地产分析师陈耕向《每日经济信息》记者表示，碧桂园的绩效共享机制本质上与集团股权结构的重大调整无关，在项目层面和地区层面作为合作伙伴或类合作伙伴，有着越来越多的重要人才受益。 另外，由于项目有确定的现金流回收要求，项目企业不会为了确保利润而安全搁置集团企业的资金链。

自负的伙伴考试/

年末，碧桂园正式推出了“成果共享计划”激励制度。 据介绍，该制度的精神来源于合作伙伴制度，以“共享收益、共享风险”为基础，对取得成功的项目和地区给予强烈的激励。

记者了解到，获得成果共享计划奖励有两个大前提。 一个是现金流，项目要求在一年内将自有资金全额投入到回收中，回收资金大于自有资金投入和年化自有资金收益之和。 二是项目净利润必须大于自有资金年折算的金额，且在项目开发周期内不得发生重大质量、价格等问题。

根据集团规定，如果区域项目不能实现成果共享，相应的区域总、项目总将受到处罚。 碧园，然后将“成果共享”设定为一系列奖励机制。

据碧桂园附近的一位内部人士向记者展示的资料显示，由地区主导扩大的项目，以(净利润-自有资金年换算后的金额( 30 ) ) 20 )即企业为项目净利润的20 )为奖励。 达到奖励条件后，达成共享股权的金额每半年按现金奖励方式分配，项目总经理和地区总经理的部分奖励按支付购买股权的方式分配。

但是，如果项目在审查期内发生损失，损失额的20%由地区总裁和项目经理承担，如果一年内现金流不回正，项目将失去继续参加成果共享计划的资格。

桂园在接受记者采访时表示，成果共享计划的出台一方面是为了提高管理效率、提高产品质量、提高利润率和资金效率、实现健康管理，另一方面是为了实现集团的可持续健康和快速发展。 这个制度让员工和集团共享好处，共享风险。

“成果共享计划公布后，管理效率明显提高，许多项目获得了奖金。 碧桂园方面表示:“比如年碧桂园兰州新城项目当天销售50亿元，实现清盘，根据成果共享计划的计算方法，项目的管理团队获得了可观的奖金。”

成果共享计划的激励效果很快就生效了，碧桂园去年的销售额从476亿元一下子突破了千亿大关。 截至今年10月，企业销售额达到918.72亿元，延续了去年的势头。 坊间传言称，去年碧桂园有地区总裁获得数百万元成果共享奖金，但要知道万科总裁郁亮去年税后年薪也不过861万元。

自主权力大幅增加/

为了适应成果共享计划，从去年开始，碧桂园积极向地区企业下放权力，改变以往命令半径长、效率低等情况。 以土地为例，《每日经济信息》记者介绍，以前流传的房企土地获取模式为一级报告，首先通过城市企业在市场上进行初步推广，设计方案后上报区域企业，由区域企业调整设计、营销部门一起测算。 地区企业聚集城市企业，一起向集团申报，集团通过后，可以进行后续流程。

与以前流传下来的模式相比，碧桂园的土地出让方式比较灵活。 据悉，碧桂园在集团层面设立了投资管理中心，建立了独立的部门，专门负责土地审批和监督，并提出了对该地块的建议。 并且每周晚上有两个小时的商会制度，委员会由杨国强组长、总裁莫斌和集团副总裁组成副组长、相关执行董事组成船员集体小组，对所有土地进行商会讨论，然后进行内部决定。 这个机制可以迅速取得土地，地区土地的权限和集团之间的交流形成了良性循环。

记者了解到，碧桂园一级区域企业具备完整的职能部门，又称“小碧桂园”。 年，碧桂园只有业绩占有率最高的广清(辖广州和清远)区域是一级区域，但年集团一下子将5家区域企业提拔为一级区域。 在集团的支持下，这些地区企业似乎个个猛将攻城略地。

“今年以来，碧桂园又增加了几个一级区域。 到年底，集团将对各区域进行优化整合”。 碧桂园向记者表示，“总部—区域—项目”三级管理是企业扎实落实的管理思路，总部精干高效，区域稳步加强，项目责任在人。 未来地区的权力越来越大，总部强调服务和监督的作用。

成果共享将成为企业战术/

陈耕表示，由于碧桂园是股份制公司，杨国强家族占有绝对控股地位，在股权结构稳定的情况下，企业将土地出让给地区企业，将一定比例的地区净利润分享给高管团队，从而达到高级人才在企业内创业，合伙人般的效果。

简化审批手续大量吸收土地，然后重金奖鼓励项目销售，成功吸引碧桂园进入千亿房企，但激进扩张背后隐藏的销售风险、营销价高企加大了毛利率下降的压力。

因此，碧桂园今年被中国境外集团邀请到吴建斌担任首席财务官，通过财务手段控制了扩张风险。 加盟后，吴建斌为碧桂园确定了财务红线。 包括维持可动现金占总资产的比例超过10%，净负债率低于70%，企业根据销售和还款情况明确向买方投资的步伐。 另外，价格管理已经成为碧桂园今年的重要工作，并提交到各地区。

碧桂园向记者强调，相比销售规模，碧桂园更强调快速发展的质量、效益、资金管理，指出:“成果共享计划作为一种新制度，将成为企业长期快速发展的重要战术，但需要不断进行全面调整。”