““混改”机会：绿地建起“另类”合伙人制”

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经记者卢曦从上海出发

作为国有公司混合全制改革的样本，绿地一直是国有企业、央企地产商关注的重点。

在绿地租借金丰投资的重组方案中，上海格陵兰投资成为第一大股东，上海格陵兰投资由数十家有限合伙企业组成。 这些有限合伙企业的合伙人无一例外都是绿地股东。 与万科相比，绿地的合伙人制度确实很纯粹。

据《中国经济周刊》10月29日报道，绿地总裁张玉良强调公司管理层和核心员工持股，是绿地集团推进混合全制改革的非常鲜明的特色，实施了公司着眼长远快速发展的公司战术和商业模式

通过改革激发员工的热情

1992年，绿地开始打破员工“身份”的限制，当时的干部、社会人等被视为同事，收入分配因业绩而与行政级别无法挂钩。 从1997年到1997年，绿地在改革完成后不断调整，形成了国有控股、职工持股结构，形成了现代公司制度。

与许多民营住宅企业不同，绿地几十年来与体制共舞，一次改革、调整，形成新的格局和模式。 年，绿地募集20亿8700万股，引进资金117亿3000万元，平安创新资本、鼎晖嘉熙等5家战术投资者。 “五家新股东的引进，一方面进一步巩固了绿地的资本力量，另一方面使绿地的股权结构更加多样化，法人治理结构更加科学化，运行机制更加市场化。 ’张玉良这样评价。

作为国有控股混合全制公司，绿地希望并发挥国有及民营公司的特点，以建立灵活高效的市场化机制为目标。

绿地方面向《每日经济信息》记者明确表示，绿地很早就建立了重视市场化的报酬体系。 现行的薪酬体系呈现出一些优势:总体上根据员工的能力，密切联系员工及其所在经济单位的利益，各单位按照经济指标分为不同的类别。 虽然待遇差距体现了绩效目标和干部、员工个人能力的差异，但要将差异维持在合理的区间，确保薪酬水平的市场化和竞争力。 另外，通过员工持股建立了员工和公司之间的利益共享机制。

另外，集团的干部队伍全部根据民主推荐、无记名投票、得票数产生。 集团所有干部、员工定期考核，业绩突出，考核优秀者给予晋升、加薪； 对无法与时俱进、无法胜任岗位的干部员工，也有严格按照考核结果降级减薪、辞职的。

员工根据业绩分配，干部可以上下浮动，但对于绿地这样的超大规模公司来说，核心问题是如何激发每个个体的动力，不让国有企业的效率低下。

负责绿地海外业务的一位基层员工告诉记者，团队每年都感到业绩考核的压力，如果完成得好，个人收入也会上升。 当企业在海外开拓方面遇到一点障碍时，团队积极思考方法，与当地政府部门表达信息，寻求集团的协助，努力避免浪费时间、耽误进度。

不仅如此，绿地还建立了内部竞争机制，旗下各部门每年根据利润水平、经营规模等数据，结合管理控制等指标进行分类，不区别同类公司的待遇。

只有两种以上骨干公司有资格参加阅览实务会议，每季会议根据本期业绩排座位，鼓励优胜劣势、经营业绩靠前的公司进行内部兼并重组，追求快速发展，不断创造强大的动力。

员工持股发挥“压载”的作用

早在1997年绿地改革的过程中，职工持股会就成为了集团的重要股东之一。 随着绿地管理层和核心员工实现持股，干部员工的自身利益和公司利益受到束缚，存在主人翁意识。

据《中国经济周刊》报道，张玉良通过管理层和核心员工持股，使公司核心骨干人才保持相对稳定性，有利于实施着眼于长远快速发展的公司战术和商业模式，减少短视行为，有利于公司快速发展“压载石”

进行混合所有制改革的绿地，公司遵循《企业法》，重视市场。 这就要求集团总部从宏观上管理要点，“顶层设计”放在首位，承担下属领导、指导、服务、监督等职能，对战术、投资、资金等核心部分和要点项目进行集中管理。 在微观上得到高度授权，确保一线单位权责和责任对等，尊重和充分调动经营单位、一线干部职工的积极性。

混合制绿地股东来自多个行业，分别涉及房地产、基础设施、金融服务、股票投资等不同领域。 多元化的股东带来了资金，也带来了很多外部资源。 在上海国资改革的大背景下，绿地是备受瞩目的焦点。

张玉良提出，国有公司母公司体量大、能源水平高，制度上具有全球性和根本性。 只有在母公司层面推进混合全制改革，才能从全球立场和根本上变革公司制度，提高公司快速发展的活力、动力和竞争力。 相反，子企业体量小、能源水平低，只能在子企业层面推进混合全制改革，不接触母公司的体制机制，难以大量培育具有世界水平竞争力的公司。