“雅居乐“快”转型 管理层“换血”进三退二”

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经过记者顾家彦从广州出发

同样是“华南五虎”的碧桂园和恒大地产顺利进入千亿俱乐部，对于连续三年未实现销售目标的雅居乐来说，转型压力更是显著。

今年年初，雅居乐宣布了向管理层大刀阔斧的调整。 陈氏家族的4名成员离开管理层调到非执行董事，职业经理梁正坚、陈忠其、黄奉潮被任命为新的执行董事，曾一度被称为“皇族内阁”的雅居乐董事会从家族化管理变为职业经理制度。 企业董事会主席和总裁陈卓林9月30日被昆明市人民检察院执行指定居住措施，因此雅居乐调整了董事会名单，两个家族成员重新“掌权”，企业管理层“换血”不彻底。

伴随着这一点，雅居乐提出，今年要以存量收购战术为核心，通过向“短平快”转型和积极的定价策略，加快资金回收，推动规模增长。

新的管理层承担着变革的重任

雅乐最新公布的销售数据显示，截至今年10月，集团累计销售额336.5亿元，达到480亿元销售目标的70.1%，这一销售业绩比较令人满意。

辉立证券拆解师陈耕向《每日经济信息》记者表示，迄今为止，雅居乐在旅游胜地和高端项目方面享有盛誉，但这两类产品的共同特点是投资周期长，无法快速走下去，企业资金压力越来越大，发展迅速。

因此，雅居乐今年调整了经营战略，积极增加了需求较高类型户型在产品结构中的占有率，提高了资金周转速度。 根据克瑞的研究，年雅居乐的产品结构中，刚需类产品( 90~144平方米)约60%，高端产品约20%，剩下20%为旅游胜地。 查了一下雅居乐半年报，企业从去年开始明显增加了“短平快”项目的保有量。 今年上半年的产品拆迁中，81%为刚需类产品，下半年的新项目也继续走刚需路线。 特别是在长江三角洲推出的7个新盘中，144平方米以下的产品是主力户型。

要从传统的“慢节奏”转变为“转速”，新的管理架构是实现企业变革的关键。

雅乐原有的管理体系是家族的一员，目前家族化管理模式难以满足快速扩张的需要。 克瑞研究中心分解师朱一鸣表示，雅居乐原有框架、流程、法规比较复杂，运营效率低，最明显的是项目开工周期比时间长，通常在18个月以上。

目前，在进行“脱家族化”调整后，3名新晋执行董事分别担任职务，并直接向陈卓林报告。 其中，梁正坚负责“大本营”华南地区项目的管理和经营，黄奉潮负责旅游房地产重镇海南和云南地区项目的管理和经营，陈忠负责房地产开发项目的管理，企业今年也致力于提高项目的周转速度，开工周期为110

此外，配合《短平快》的快速发展战略，雅居乐提出了充分的放权。 其中，集团总部的职能集中在战略制定、资金管理、产品标准化、优化以及新产品开发上的区域总部权责更重，五个区域的区域监督负责投资、土地获取、营销等各个方面的管理，使决策更快，更适合当地市场

变革需要三个坎

陈耕表示，雅乐在战术布局和管理体系上有了积极的转变，但企业这几年在市场布局、产品布局、财务状况等方面表现不佳，因此，扭转困境不可能一朝一夕。

从今年年初开始，雅居乐一直在进行降价竞争。 早在2月，常州雅居乐星河湾跳水降价，拿出5380元/平方米的超低价钱震惊了整个房地产市场。 半年报显示，企业上半年销售平均价格为9832元/平方米，比去年同期下跌14.4%。

“雅居乐进入今年以来对价格调整战略非常积极，一方面是因为企业对市场前景保持了谨慎的态度。 另一方面，陈耕说:“希望尽快退出供需关系恶化的城市。”他说，企业今年上半年的毛利率仍然维持在35.4%的高水平，但降价不可避免地会对利润产生负面影响。

旅游地低迷是雅居乐面临的另一大课题。 虽然海南清水湾项目上半年销售金额达到50亿元，但企业巨款打造的云南项目销售形势不容乐观。 雅居乐去年年底公布的数据显示，云南腾冲项目销售400套房，销售金额超过5亿元，但自此未公开与该项目相关的销售数据。

“目前，国内旅游地总体低迷，除部分近郊休闲地产项目仍表现不俗外，超大型旅游地房地产项目同质化非常严重，市场接受度不高。 雅乐只有积极探索新的运营方法，才能突破困境，”朱一鸣说。

另一个不确定性因素是，陈卓林9月30日被昆明市人民检察院批准执行指定住所，雅居乐调整董事会名单，两个家族成员重新掌握“权力”，陈卓贤被任命为执行董事、董事会署理联席主席，陆倩芳为执行董事、企业署理联席主席。 这是否会影响企业的“脱家族化”改革还是个未知数。