“宋延庆：民企与央企的牵手”

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宋延庆(兰德咨询(中国)有限企业总经理) )。

你可能知道，近年来，不少民营企业和央企合作开发房地产项目。 初期有天鸿和通用、万科和中粮和五矿等； 最近有德邦和中冶、融创和方兴和保利等。 当然，未浮出水面的合作也在增加。

民营企业和中央企业为什么要合作，会对领域产生什么样的影响，笔者必须进行研究。

上海的一个项目可以说是合作的典型。 一家民营企业拿到项目土地后，苦于资金紧张，开工晚了。 国土资源部门的“闲置土地的处置方法”有张弛，但似乎是随时都会落下的达摩克利斯之剑。 不得已，该公司向一家中央企业伸出了橄榄枝。 由于急需扩张，但缺乏高质量项目资源的央企也愿意合作，双方很快就会合作。 合作方法是众所周知的。 央企拥有实际控制权，民营企业拥有少数董事席位。项目后期央企新增投资根据内部借款计算利息，民营企业只在项目结算后分享红利。

除上述例子外，民营企业拥有实际控制权、央企是战术投资、北京万科中粮长阳半岛项目就是这种情况。

无论哪种合作方法，无非就是“民营企业的来源地+央企出钱”，首要区别在于项目开发的实际控制权。 事实上，这反映了两类公司在融资方面的优势和劣势。 房地产公司的资金来源有公司自有资金、贷款、信托、预售等。 受“贷款限制”政策的影响，许多民营企业资金紧张，但缺乏多样化的融资渠道。 从中央企业来看，不仅融资渠道多，融资价格也低。 同样在香港上市的内房股，央企融资利息也可以低至5%，通常民营企业需要12%~15%，可见央企资金特点明显。

任何合作都可能引起问题，大部分在项目开发的实际控制权上。 笔者曾创造过央企与民营企业合作的例子。 在双方合作的初期，肯定约定了控制权问题，但在合并报告方面约定不明确。 民营企业为了保护领域的地位和市场占有率，将合作项目的销售业绩综合在了自己的报告中。 中央企业也不甘于“零”，将最终按权益分割的业绩总结成了自己的业绩报告。 这家央企房地产企业又是整体上市的母公司的子公司，拆分业绩最终也一定会反映在上市年报中。 最终，所有领域的商品房销售额数据可能也不准确。 请不要说检票口，也不要提交检票口。 事实就是事实，有时必须承认和接受。 更大，越来越多的问题不是业绩合并，而是日常的经营管理。 两家母公司都是上市公司，都有提交各自职能部门的整套报告，但复印格式有各家各户的要求。 因此，合作项目企业各部门必须花大量时间对两个法人股东单位进行报告和各种检查。 在合作的实践中，类似的事件有很多。

如果双方真的是基于诚实信用、互利双赢的合作，很多问题本来就不是问题，只要充分完善合作协议和“三会”规则，切实做好流程设计工作，就差不多了。 但实际情况并非如此。 这也是一些公司合作没完没了的首要原因。

因此，从公司的快速发展高度建立战术合作思维显得更加必要，至少比简单项目的股权合作要深得多。 这种合作，就是涅槃重生后的孙宏斌和融创。 近年来，融创与首钢、保利、中化方兴等多家央企合作，且合作较为融洽。 理由是孙宏斌的战术合作思想比较端正和纯粹。

将来，民营企业和中央企业合作的可能性会增多，房地产市场的竞争结构也会有一定程度的改变吧。 只是，树立端正的合作思想，完善合作方法和合同细节，做好合作后的经营管理工作，是合作之幸，是市场之幸。

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