“民生银行：革新与二次腾飞”

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15年前的1996年1月12日，人民大会堂作为中国银行业技术改革的试验田，诞生了中国第一家以民间资本为主体设立的全国性股份制银行——中国民生银行横空。

共有59家公司开始设立，主体为民营公司，资本金规模只有13.8亿元，民生银行起初并不那么薄弱和突出。 正是从弱小起步，通过持续创新，15年来民生银行在我国中银领域创造了持续健康高速发展的奇迹。 目前，民生银行已成为资产规模超过1.7万亿元、核心资本超过1000亿元、资产质量和资本收益率水平位居股份制银行前列的大型商业银行。 英国《银行家》杂志的最新排名显示，根据一级资本计算，民生银行在世界银行领域位居第80位。

健康高速的发展只是民生银行在15年间取得巨大成功的一面，作为中国银行业技术改革的试验田，民生银行的成功不仅仅在于增长速度和资产质量，民生银行成立之初就是为中国银行业技术改革探索建设现代商业银行的道路 近15年来，民生银行进行了一系列创新试点，取得了很大的成功。 这些试验成果在企业管理、管理体制、经营机制、产品创新、风险管理、商业模式、快速发展方法等许多方面对我国银行业的技术改革具有重要意义。

成功和成绩不是终点，而是民生银行二次腾飞的起点。 从这一年开始，民生银行已经全面进入二次腾飞阶段，用该银行的董文标的话来说，目标是用3~5年建成中国最具特色的银行和利润丰厚的银行。

上篇:第二次腾飞开始了

对中国民生银行董事长董文标来说，年很高兴——他提出的中国民生银行从年开始了“第二次腾飞”。

各项业绩指标大幅上升

年前三季度，民生银行实现净利润130.07亿元，比去年同期增长27.51%。 除去去年同期处置海通证券股权收益因素的影响，第三季度净利润比去年同期增长99.36%。 在利润大幅增加、规模扩大的情况下，民生银行的资产质量稳定。 9月底，民生银行不良贷款率为0.75%，比年初下降0.09个百分点。 此外，民生银行继续提高准备金率，准备金率达到259.40%，比年初上升53.36个百分点。

在应对未来利率市场化挑战方面，民生银行走在了国内其他银行前面。 前三季度纯利差达到2.93%，居全国银行和上市银行首位，标志着民生银行走出了竞价“垒大企业”的阶段，进入新的业务蓝海。 非利息收入比例达到17.53%，居全国各大股份制银行之首，标志着民生银行为用户服务的专业化能力和综合服务能力大幅提高。

新的战术定位

开局良好不仅是业绩大幅增长，中国民生银行在新战术定位下的业务结构调整也首次收到成效。

2009年下半年，董文标提出了中国民生银行“打造民营公司银行、微型公司银行、高端客户银行”的战术定位。 这个定位和中国大部分银行的“服务国有公司、大客户、大项目”的市场定位有很大不同。 在中国银行领域，大公司，特别是大型国有公司是各银行竞争的贷款对象，而广大民营公司、中小企业、中小企业虽然是中国经济增长的第一力量，却很难得到贷款支持。 另外，各银行的收入主要来自利息收入，非利息收入所占比例少，不稳定。 董文标表示，“民营经济和民营公司将越来越成为未来中国经济的中流砥柱。 中国3800万户微型公司的金融服务仍是广阔的蓝海。 基于此，他提出了民生银行的这一战术定位。

在股份制银行中，以前传到民生银行的大客户营销能力很强，很多国有大公司都是民生银行的客户。 但是，国有大公司是所有银行竞争的首要对象，这提高了这些客户的贷款谈判能力，降低了银行的贷款收益率。 在这种背景下，如果银行争夺这些大客户的贷款而无法获得结算等其他收入，贷款收益就会很低。 通过2006年以来企业业务的集中经营和事业部改革，民生银行企业业务的风险管理水平和客户服务的专业化水平进一步提高。 据此，决定了对公共顾客的积分由原来的国有大公司转为民营公司。 核心业务是适应企业业务快速发展转型的需要，培养民生银行地位对等、双方共同成长的战术合作客户，以此推进和扩大民营企业客户服务覆盖面，提高民营企业客户业务占有率。 截至年11月底，民生银行对公民企业常规贷款余额3921亿元，比年初增加1089亿元，增长38.5%。 向市民企业融资的客户为7973户，比年初增加3740户，增长88%； 民间企业对公共贷款客户的比例达到78.8%，比年初上升13.6个百分点。

中国有3800万家微型公司，他们占中国公司总数的99%以上，但长期以来各方面都没有得到现代金融服务。 在两年前的调查中，董文标意识到了微型公司金融服务的巨大市场前景，决心进入民生银行的微型公司金融服务行业。 对企业实施集中经营和事业部改革后，民生银行所有分行在公共业务上，通过全部接收分行和总行各事业部，可以解放全国400多个分行的人员、财物、物资资源，为中小企业和零售客户提供金融服务。 从2009年2月20日开始，民生银行陆续在全国范围内推出面向中小企业的贷款产品“商贷通”，向中小企业提供最多500万元人民币以下，平均100万元左右的贷款。 截至2009年8月25日，民生银行商贷存贷款余额突破1000亿元，提前4个多月实现了董文标在2009年央视中国经济年度人物颁奖仪式上作出的“到年底，微型公司贷款余额突破1000亿元”的承诺。 截至2009年12月3日，“商贷通”贷款余额达到1500亿元，贷款户数约10万户，不良贷款率不到千分之一。 根据民生银行的计划，到年底，小额公司贷款余额将达到4000亿~5000亿元，占所有银行贷款的比重将达到20 %~30 %，真正成为“小额公司银行”。

稳步进入二次增长阶段

中国民生银行之所以已经进入“二次增长”阶段，是因为到2005年，中国民生银行走的是与其他银行相同的路线，激励机制的创新、产品 虽然是从2005年开始的，但2005年，当时的中国民生银行总裁董文标认识到，依靠以前流传下来的外延式方法继续成长是很难持续的。 民生银行要实现百年老字号的长期目标，就必须走更加专业化的销售管理道路。 因为面对即将到来的中国入世过渡期结束，中外资银行全面竞争的开始和利率市场化步伐急剧加快，银行依赖高利差生存的时代即将结束，这种集中单一的业务结构和业务快速发展模式明显落后于变化中的国内金融市场。 这种管理方法和销售体制与国外先进银行有很大差距，其结果是风险高、价格高、效率低。 这就是民生银行面临的课题，必须通过战术变革来应对这一课题。

2006-2009年，中国民生银行积极放慢资产增长速度，进行战术转换和业务结构调整，集中经营企业业务和事业部改革，建设新一代核心银行体系，实施小额公司金融服务战术，建立全面风险管理体系等 目前，事业部改革运行3年后，已取得显著成效，新一代核心银行体系即将进入全面上线阶段，微商金融服务战术已取得初步成效，民生银行成为我国银行领域首批实施baselⅡ的7家银行之一，

根据董文标的构想，从2007年开始，民生银行在3~5年内实现了二次腾飞，成为中国最具特色的银行和利润最高的银行。

下篇:银行业技术改革创新的领头羊

民生银行的成功不仅体现在速度上，还体现在对改革方向的把握、商业模式的创新、风险管理和专业化路径的选择上。 中国民生银行是公认的中国最具创新性的银行。 近15年来，中国民生银行在制度创新、商业模式创新、快速发展方法创新、产品和服务创新、科技创新等方面进行了成功的探索，创造了对我国银行业技术改革快速发展具有重要意义的四大成果。

表明民营经济可以很好地运营银行

。 中国的银行领域是国有资本的天下统一，很多人质疑民间资本进入银行领域，担心入股银行的民间公司通过关联交易和资产挪用等手段挖掘银行，制造金融风险。

民生银行用自己的行动说明:依靠民间资本运营银行不仅可以搞好，还可以发挥制度的特点走有特色的道路。 这是通过公司治理创新和激励机制创新实现的。

在企业治理创新中，民生银行作为我国第一家民营银行，从成立之初就确定了股东大会、董事会、监事会和经营管理层这“三会一层”的职责和分工，董事会聘任独立董事，初步确立了现代企业治理的框架。 近年来，民生银行在完全的董事会治理方面进行了“董事会决定性会议与非决定性会议分离”、“独立董事出勤制度”等创新，强化了董事会在全部行动战术和经营快速发展中的核心作用，大大提高了企业治理水平。

在激励机制创新方面，民生银行从1999年开始推出“利润工资率”和“利润费用率”的“两率”考核制度、等级分行制度、黄金客户经理制度等，成为民营公司的机制。 充分调动了前台营销推广专家扩大业务和创造利润的积极性

民生银行通过企业治理和激励机制的创新取得成功，有力说明民营公司能够成功运营银行，下一步中国将逐渐放松民营资本进入银行领域的限制。

打破了中银领域高不良资产的诅咒

进行了风险管理体制的创新，在中银领域首次推出了独立信用征信体制，民生银行率先打破了中银领域高不良贷款的诅咒。

在世纪之交，巨额不良贷款是中国银行领域面临的主要问题，据银监会统计，截至2003年底，国有银行不良贷款率为20.36%，股份制银行不良率为7.92%。 国内外很多人悲观地认为，在中国的银行领域无法打破巨额不良资产的魔法。

但是，民生银行做到了。 2002年，民生银行推进信用征信体制创新，向北京、上海、广州派出总行直接管理的信用征信专家办公室，由总行常驻信用征信专家主持分行贷款征信委员会，分行行长退出征信委员会。 在总行层面，高管也退出了信用征信委员会，在中国银行领域迈出了信用征信独立化、专业化的重要一步。

信用审查的独立化、专业化效果很快就很有效。 2002年末，民生银行不良融资率一举降至2.04%，之后维持不到1.5%的水平，以资产质量达到国际先进银行的水平。 民生银行以自身的创新行为说明，在中国，商业银行的资产质量将达到国际先进银行的水平。

事业部制表明在中国银行领域是通用的

与中国的行政管理体制一致，长期以来，中国的商业银行由总―分―分行的板块体制管理，分行和分行“ 在分行和支行行长对各业务各路线有决定权的区块管理体制中，一方面管理决定链条过长影响效率，另一方面无法从全行的角度集中调动资源，资源配置不合理的问题突出。 区块管理体制与事业部制相比不利，但是事业部制在中国行得通吗？ 中国大部分银行相关人士担心，事业部制不符合中国国情，在中国的银行领域做不好。 特别是一些银行没有成功的事业部制改革试点，增加了业界的担忧。

2005年，面对利率市场化进程的加快和我国入世过渡期的结束，民生银行认识到只有提高客户服务的专业化水平，改变同质化现象，才能应对利率市场化和外资银行全面进入的挑战。 另一方面，要提高服务的专业化水平，需要更新管理体制，改变中国银行领域以前流传下来的总-分-分行的区块管理体制，在企业业务上实施集中经营，建立专业团队，将事业部制应用于高风险的企业业务。

2005年下半年，民生银行决定实行企业业务集中经营，分行的企业业务全部纳入分行。 在中国的银行领域，这是一个创举。 改革从2006年初开始，短短半年的时间内，共收到246家分行企业业务上分行的176个领域金融部，分行不再从事企业金融业务，初步形成了领域规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化考核。 在此基础上，2007年7月，民生银行决定全面启动企业业务事业部制改革。 这是民生银行管理体制上的重大创新，是中国银行领域的“吃螃蟹”之举。 2007年9月，4家产品金融事业部成立2008年初，成立了4个领域的金融事业部，将4个高风险领域的企业业务从总-分-支“三级经营、三级管理”体制变为事业部“一级经营、一级管理”体制。

民生银行事业部改革三年的实践说明，选择事业部制改革的方向是正确的，时机把握是正确的，事业部制在中国银行领域行得通。 2008年，面对百年一遇的金融危机冲击和相关领域的大跌，各事业部保持了良好的资产质量和盈利水平； 2009年，在各事业部专业化服务能力大幅提高、贷款定价能力大幅提高的年上半年，各事业部综合服务能力大幅提高，中间业务发展迅速，成为民生银行非利息收入的最主要贡献者，成为“创建民营公司银行”战术的最主要实施者。

开创了特色银行和盈利银行之路

以前就有报道，国内银行都是“垒大户”、“旁巨款”，观察力主要集中在大型国有公司。 民生银行通过商业模式的创新，走出了独具特色的银行和盈利银行之路。

2008年下半年，民生银行决心进军全国3800万户微型公司广阔的蓝海，于2009年2月推出了小额贷款产品商贷通，一次贷款不超过500万元，平均贷款100万 为了避免走上20世纪80年代在我国银行领域经历的中小企业贷款违约风险高、人工成本高的老路，民生银行在中小金融商业模式上进行了一系列的创新。 为了不出现高风险，根据大数定律基本明确贷款违约率，基本根据收益覆盖风险确定贷款价格。 在降低人工成本方面，通过采用“策划先行、批量营销、标准作业”，实现了零售业务的批发，大幅降低了人工成本。 然后，企业业务集中于经营和事业部改革后，分店不再从事企业业务，成为零售业务平台，为“商户进入分店，商户进入柜台”的小金融运营模式提供了操作基础。

通过这一系列创新，不到两年，商贷通贷款余额超过1500亿元，不良贷款率不到千分之一； 贷款户达到10万户，支持约50万人就业，实现了自身利益与社会责任的完美结合。 更重要的是，民生银行已经将“打造中小企业银行”作为三大战术定位之一，通过商业模式的创新，中小金融服务将成为民生银行未来重要的增长引擎。

十七届五中全会通过的《十二五规划建议》提出，“以扩大费用诉求为扩大内需的战术要点，进一步释放城乡居民的费用潜力，使我国国内市场整体规模位居世界前列。 要积极稳妥推进城镇化，大力发展服务业和中小企业，增加就业创业机会。 》民生银行小额信贷服务模式的创新推动着自身的战术转变，并且有利于扩大费用拉动内需，支持小额公司快速发展，增加就业创业机会，具有非常广阔的前景。

通过微型公司在金融服务行业的商业模式创新，民生银行成功探索出了不同于我国其他大银行的特色之路，同时以自身的利润和增长表明这是一条低风险、高收益的健康快速发展之路。 因此，民生银行是中国银领域第一家打破同质化，走特色银行和盈利银行之路的银行，为中国银领域同质化的改变、金融资源配置的优化、走特色银行和盈利银行之路提供了典范。 转载时请联系《每日经济信息》报社。 未经《每日经济信息》报社授权，严禁转载和镜像，违者必须追究。

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