“杨国强：将“放权”进行到底”

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◎每次经过记者区家彦，都会从广州出发

最近，碧桂园( 02007，hk )年业绩发布会在香港举行。 董事席上出乎意料地出现了一个瘦弱、头发看起来模模糊糊白的中年男子。 他是碧桂园董事局主席杨国强，旁边分别坐着三名被称为“三斌”的董事(总裁莫斌、联席总裁朱荣斌、首席财务官吴建斌)。

在国内房地产市场面临增长天花板的情况下，碧桂园宣布年销售目标为1350亿元，比去年同期增长5%，这是企业上市以来最低的销售业绩增速。

面对不利的市场形势，杨国强的应对措施是进一步放权。 这能成为碧桂园恢复生长的灵丹妙药吗？ 杨国强积极放权的管理思考又能成为家族式房企管理体系改革的样本吗？

合伙人制解读领域的困局

年初，万科宣布推行事业合伙人制度，引发了房地产领域的合伙人风暴。 鲜为人知的是，碧桂园是第一家引入合作伙伴构想的房地产企业。

年末，碧桂园推出了名为“成果共享计划”的激励制度。 其理念来源于合作伙伴的思考，通过继承“收益共享、风险共享”的大致内容，对成功的项目采取强烈的激励措施。 “成果共享计划”是推动碧桂园跨越式增长的关键。 当年销售额全年从476亿元上升到1060亿元，一举跻身千亿房企之列。

但是，和大多数房企一样，碧桂园也在领域扩张放缓、利润率低下的大环境下显得不自以为是。 财务数据显示，全年碧桂园合同销售额1288亿元，增长率从123%大幅降至21.5%，开始出现销售增长疲软。

更重要的是，碧桂园利润率下跌势头明显，企业毛利率从年的31.2%降至年的24.1%，净利率从年的16%降至年的12.1%。 这意味着，对于以净利润为第一考核指标的“成果共享计划”来说，单纯强激励的边际效应在减少。

因此，去年10月公布的“同心共享计划”可以说是更为彻底的合伙人制。 据介绍，碧桂园给予职业经理人各项目15%的参与权。 15%的参与权分三个层面进行投资。 第一个层面是总部的平台，由高管共同出资设立和投资基金。 每个项目必须投资5%，以保证对每个项目的平均支持。 第二个层面是地区，地区管理者团队对地区项目和投资占5%； 三楼是项目，项目本身的操作团队也投了5%。

回报机制规定，项目获得正现金流量后，利润可以分配，获得的利润可以用于投资下一个项目，也可以有偿用于集团企业；项目有利润的，可以分红； 但是，如果项目出现损失，参与者不得退出。 但是，在项目投资期间，参与者可以自由出入。

相对于“成果共享计划”，“同心共享计划”进一步束缚了企业和职业经理人的利益，获得回报的门槛也较低。 “合伙人制度是为了破局领域利润下降的困境”。 一位上市房企高管对《每日经济信息》记者表示，在过去的“黄金十年”中，提高拿到低价钱的土地和周转率是房企利润提高的关键，但现在土地价格上涨侵蚀了利润，周转速度也不能无限制地提高。 只有在制度方面制定文案，通过制度的变化发掘人的潜力，才能产生质的变化。

在这些人看来，即使是成果共享计划，也没能从职业经理人制度中摆脱以前流传下来的业绩评价模式。 它也能给员工带来一定的激励作用，但无论指标设置多么合理完善，始终是被动的激励过程，员工只向着奖金工作。 合伙人制从根本上改变了激励机制，职业经理人成为业主和企业家，大家不仅分享自己眼前的利益，还分享房地产开发收益。 其爆炸性的动力无法估量。 碧桂园总裁莫宾对《每日经济信息》记者表示:“我们的合作伙伴计划自去年10月推出以来，反响非常好，目前启动的3个项目无论是价格控制、销售情况还是利润实现，都远远超过了我们的预期。”

数据显示，今年前两个月，碧桂园销售金额约114.6亿元，仅为年销售目标的8.5%。 合伙人制度能否成为企业业绩的催化剂，是碧桂园能否顺利实现目标的关键。

知道人的善任

“杨国强虽然不像《三国演义》中的刘备那样能力出众，但我认为他非常了解人，善于用人。” 龙辕资本研究总导演朱欣苑对《每日经济信息》记者说，他无论是对职业经理人鼓起勇气释放权利，还是大力推行合伙人制，都展现出了他怀抱的广阔。

广州作为国内住宅商品化最早的城市，诞生了5家被称为“华南五虎”的实力房企，许家印的恒大、朱孟依的珠江共生系、杨国强的碧桂园、陈卓林的雅居乐、张力和李思廉的富力、“家族化管理”模式曾根深蒂固。

只有中学的文化水平，泥水匠出身的杨国强从年轻的时候就对所有的事情都很亲切。 他把碧桂园从一个地区的房企迅速发展成全国性知名公司，并成功地让碧桂园于2007年在香港上市，风头一时。 2008年以后，碧桂园许多省外项目销售不佳，许多项目明显出现工程质量问题，企业快速发展停滞，股价也从2007年最高峰的12.658港元下跌至最低0.49港元，跌幅达96%。

粤海证券投资银行董事黄立冲对《每日经济信息》记者表示，对于封闭式家族公司来说，业主的个人才能决定了企业的上升空之间。 特别是当公司迅速发展到一定规模时，家族管理层成员往往会受到自身的能力限制而影响公司的迅速发展。 此时，有必要逐步推进“脱家族化”。

沉痛的教训让杨国强意识到了个人能力的局限性，从此他选择了积极放权，通过重用职业经理人推动了企业的快速发展。 另一方面，杨国强向董事会推荐多位职业经理人，使企业董事会成员达到空前22人，从而逐渐减弱家族成员的影响。 另一方面，他支撑着由“三斌”组成的核心管理层，完成了向职业经理人的权力转移。

年，中建五局原总经理莫斌出任碧桂园执行董事兼总裁，很快弥补了企业在建筑工程、质量管理等行业的短板，将碧桂园重新带入快速发展轨道。 年，被誉为“清华神童”的朱荣斌原富力地产副总裁加入碧桂园出任联合总裁，成为企业土地扩张的指挥官。 年，中国境外原财务总监吴建斌出任首席财务官，通过制定财务红线、优化财务结构，大幅降低融资价格，使碧桂园获得国内民营房企中最高的国际信用评级。

杨国强的熟人充分利用，使碧桂园进入了全新的快速发展阶段。 一是年，碧桂园、富力、雅居乐销售额均在300亿元的级别，但4年后，碧桂园已经站稳了一线，保存家族式管理的富力和雅居乐规模在400亿~500亿元的阵营。

为社区服务需要利益

在业界频繁质疑碧桂园“农村包围城市”快速发展模式的情况下，杨国强向《每日经济信息》记者反复强调了对三四线城市的期望。 “我国有13亿人。 如果一切都涌向二线城市，教育、医疗等公共资源就会出现大问题”。 杨国强告诉记者，我国城市化程度只有50%多，全国几千个城市中还有很多城市在等着开发，所以城市化还有很长的路要走。 什么时候三、四线城市也有机会，碧桂园将守护其中，成为中国城市化进程的后盾。

在房地产领域扩张放缓的情况下，碧桂园如何保证业绩持续增长以满足投资者的诉求？ 杨国强给出的答案是“社区服务”。 “碧桂园发起的宣传语是‘给五星之家’，我们的项目以完整的社区配套和服务而闻名”。 杨国强表示，碧桂园在全国有许多社区，随着互联网的迅速普及，企业结合互联网技术为业主提供越来越多的社区服务，包括社区理财、社区保险等。

年报显示，碧桂园物业管理工作去年实现收入9.6亿元，同比增长24.1%。 碧桂园首席财务官吴建斌表示，房地产服务板块已经盈利。 此外，企业物业管理业务覆盖205个项目，管理面积约7149万平方米，服务业主数达到35.4万户，服务管理面积高于上市之初的彩色生活，碧桂园物业服务若能通过加快合并社区扩大管理规模，

虽然文化水平不高，但不甘于现状的杨国强总是对新事物有敏锐的嗅觉，新年伊始与小米创始人雷军两次见面就是最好的说明。 “在中国房地产还在做大做强快速发展空期间，我也很勤奋，现在谈退休还为时过早”，已经60岁的杨国强再次向记者表达了继续领导碧桂园的意愿。 善于学习的他在很大程度上决定了碧桂园能否在“白银时代”完成变革，成为了一家百年公司。