“碧桂园杨国强：将“放权”进行到底”

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邦地产记者区家彦

最近，碧桂园的业绩发布会在香港举行。 董事席上出乎意料地出现了一个瘦弱、头发看起来模模糊糊白的中年男子。 他是碧桂园董事局主席杨国强，旁边分别坐着三名被称为“三斌”的董事(总裁莫斌、联合总裁朱荣斌、首席财务官吴建斌)。

在国内房地产市场面临增长天花板的情况下，碧桂园宣布年销售目标为1350亿元，比去年同期增长5%，这是企业上市以来最低的销售业绩增速。

面对不利的市场形势，杨国强的应对措施是进一步放权。 这能成为碧桂园恢复生长的灵丹妙药吗？ 杨国强积极放权的管理思考又会成为国内家族式房企管理体系改革的样本吗？

这些我们心中的疑问，是让国家房地产记者为你独家拆解，碧桂园掌舵人杨国强的“放权”思考。

通过合作伙伴制来解读领域的困境

年初，万科宣布推行事业合伙人制度，引发了房地产领域的合伙人风暴。 鲜为人知的是，碧桂园是第一家引入合作伙伴构想的房地产企业。

年末，碧桂园推出了名为“成果共享计划”的激励制度。 其理念来源于合作伙伴的思考，通过继承“收益共享、风险共享”的大致内容，对成功的项目采取强烈的激励措施。

“成果共享计划”是推动碧桂园跨越式增长的关键。 当年销售额全年从476亿元上升到1060亿元，一举跻身千亿房企之列。

和大多数房企一样，碧桂园也不能在领域扩张放缓、利润下滑的大环境下独善其身。 净利率下跌对于以净利润为第一考核指标的“成果共享计划”来说，单纯强激励的边际效应正在减少。

因此，去年10月公布的“同心共享计划”可以说是更为彻底的合伙人制。 据介绍，碧桂园赋予职业经理每个项目15%的参与权。 回报机制规定，项目获得正现金流量后，利润可以分配，获得的利润可以用于投资下一个项目，也可以有偿用于集团企业；项目有利润的，可以分红； 但是，如果项目出现损失，参与者不得退出。 值得注意的是，在项目投资期间，参与者可以自由出入。

“合伙人制是因为破局领域利润下滑的困境”，一位上市房企高管对国家房地产记者表示，目前土地价格上涨侵蚀利润，周转速度也不能无限制地提高。 只有在体制方面制定文案，通过体制的变化发掘人的潜力，才能产生质的变化。

在这些人看来，合伙人制从根本上改变了激励机制，职业经理人成为业主和企业家，大家不仅分享自己眼前的利益，还分享房地产开发的收益，其爆发的动力不可估量。

“我们的合作伙伴计划自去年10月推出以来，反响非常好，目前启动的三个项目无论是价格控制、销售情况、利润实现，都远远超出了我们的预期。”碧桂园总裁莫宾向国家地产记者表示，碧桂园未来的所有

看杨国强如何“脱家族化”

“杨国强虽然不像《三国演义》中的刘备那样能力出众，但我认为他非常了解人，善于用人。” 龙辕资本研究总监朱欣苑对邦地产记者说，他无论对职业经理人果断放权还是大力推行合伙人制，都展现出杨国强广阔的胸怀。

仅从中学文化水平来看，泥水工出身的杨国强年轻时就对一切都很亲切。 他把碧桂园从一个地区的房企迅速发展成全国性知名公司，并成功地让碧桂园于2007年在香港上市，一时无两人。 但是，2008年以后，碧桂园许多省外项目销售不佳，许多项目暴露了工程质量问题，企业快速发展停滞，企业股价从2007年最高峰的12.658港元下跌至最低0.49港元，跌幅达96%。

粤海证券投资银行董事黄立冲对邦地产记者表示，对封闭式家族公司来说，业主的个人才能决定了企业的上升空之间。 特别是当公司迅速发展到一定规模时，家族管理层成员往往会受到自身的能力限制而影响公司的迅速发展。 公司发展到一定程度后，将逐渐推进“脱家族化”。

沉痛的教训让杨国强意识到了个人能力的局限性，从此他选择了积极放权，通过重用职业经理人推动了企业的快速发展。

年，莫斌出任碧桂园执行董事兼总裁，填补了企业在建筑工程、质量管理等行业的短板，将碧桂园重新带入快速发展轨道。 年，“清华神童”朱荣斌加入碧桂园出任联合总裁，成为企业土地扩张的指挥官。 年，吴建斌就任首席财务官，通过制定财务红线、优化财务结构，大幅降低融资价格，使碧桂园获得国内民营房企中最高的国际信用评级。

杨国强的熟人充分利用，使碧桂园进入了全新的快速发展阶段。 年，碧桂园、富力、雅居乐的销售额都在300亿元左右，但4年后，碧桂园已经在一线梯队站稳脚跟，依然保存着家族治理的富力和雅居乐依然在400亿~500亿元的二线阵营中辗转。